這不僅意味著，在安防領域之外，海康威視找到了新的增長通道，進入了更大的“池子”開始生長；還意味著，這家企業為大量經歷數字化轉型的企業，提供了一份“海康方案”：場景數字化；也為物聯感知、AI、大數據技術的迅猛發展，找到了具體的落地之處：在繁忙的質檢線、超高溫/極寒/極潮/極危險的工業制造現場或者自然環境中。——或許這才是各種新技術最該去的地方。

來自IDC的數據顯示，2022年，全球數字化轉型投資規模超過1.5萬億美元，預計2026年將超過3萬億美元，2021年——2026年五年復合增長率約為16.7%�！�—這是一個巨大的、持續快速增長的、誘人的“池子”，也是一個極度復雜、分散、多樣化、碎片化的市場，是遼闊的星辰大海，也是移步換景的荊棘叢林。

海康威視如何用過去8年時間，進入并讀懂工業場景、拓展出新的產品線，找到了自己在安防領域之外“千行百業”中的落腳點與回報？這個“大池子”是怎樣的生態、未來的�？低�視在其中會是怎樣的存在？對于正在尋求獲得數字化加持競爭力的企業而言，賬怎么算、破局點何在？近日，海康威視董事長胡揚忠先生對《哈佛商業評論》中文版，復盤了這一過程，分享了海康的思考和實踐。

我們至少能從�？低�視迄今為止的歷程中，獲得以下啟發：1. 新的業務方向與戰略，是走出來的、探索出來，不是計劃出來的；2. 任何企業得以打開新的增長空間，一定是基于之前多年積累的優勢與核心能力，通常、最好，你應該有一個硬核技術的“黑匣子”，從中長出新產品/服務、更強大的新能力；3. 企業推進數字化轉型最好的方式，就是躬身入局到業務的每一個現場、每一個環節、每一個場景、解決一個個具體的難題，或者為之前的老方法找到提質、增效、降本的新方案。

雖然已經成長為“安防+場景數字化”兩條腿走路的新海康，但是這家企業誕生以來很多獨特而執著的經營理念，依然沒變：堅持內生式、有機增長，不靠并購或融資發展新業務；堅持賺技術創新的錢，在確定的技術大方向上做巨大的投入與持續的積累；堅持做小而具體的產品或解決方案，不做大而全的整體方案、不追求平臺式的壟斷地位與利潤；堅持穩健經營，不做賭博式的新技術與業務押注，保持安全良好的財務狀況。這些都依然寫在�？低�視的基因里。

胡揚忠認為，中國經濟依然有活力在；中國企業有巨大的提質、增效、降本的需求與潛力；未來幾年，中國市場各行各業的格局可能會發生大的變化。優勝劣汰、適者生存。希望更多充滿進取心與斗志的中國企業，能穿越這個經濟周期與競爭邏輯切換的動蕩期，找到自己新的生態位與更大的成長空間。

從安防到千行百業場景數字化

HBR中文版：看�？低�視這些年的發展，從安防到給千行百業做場景數字化，海康是怎么邁出去的？是從哪里推開安防之外的第一扇門的？

胡揚忠：從安防，到場景數字化，是一個很自然的過程。

可見光攝像機的種類很多，我們之前只做監控類相機。在2008年、2009年，我們開始關注工業相機這個品類的產品和市場。工業相機，主要還是在可見光波段，用于工業領域，與安防行業的應用差異很大，兩個市場完全獨立。有些工業相機與監控相機的基礎技術比較接近，有些工業相機與監控相機的基礎技術差異很大。因為當時監控類相機正在從標清到高清、模擬到IP的演進，我們沒有更多資源和能力投入這個業務。直到2013年，我們讓未來這個業務的負責人，去管理海康威視的供應鏈，管理自己的工廠，感受工業制造。2015年，我們開始做工業相機，成立了海康機器人公司。

除了做可見光的監控攝像機，我們在安防市場還有熱成像監控相機，基于熱輻射的技術原理，在安防行業特定的應用領域有獨特的效果，用于周界防范或森林防火。海康威視在2014年開始做熱成像監控相機，在疫情期間推出用于人體測溫的攝像機。我們也把熱成像相機這類產品線，拓展到工業領域，用于工業測溫，并且不斷豐富這條產品線。為此，我們成立了�？滴⒂�。

安防行業，也應用雷達技術，做周界防范中移動目標的檢測，也用雷達技術做車輛測速。�？低�視比較早就在安防行業導入了雷達產品線。隨著毫米波雷達技術的快速發展，我們投資了森思泰克，2023年完成了森思泰克與�？灯�車技術的重組，工業雷達成為我們重要的產品線之一，像是工業場景中的3D成像雷達、物位計、液位計。

安防行業用X光機做物檢，工業領域用X光機做工業檢。海康威視做X光機的時間不長，開發X光機產品線，不僅僅是物檢的市場，更看重工業檢的市場。為此，我們成立了海康睿影。

在安防行業的某些細分市場，有特定聲音感知技術的應用。在工業領域有聲音聽診的需求，我們就拓展了聲音聽診多條產品線；在數字化場景中，我們發現近紅外這個波段，有特別的物理特性，先后推出了高光譜水質分析儀、煤質分析儀、某些氣體泄漏檢測產品，我們會大力發展這些產品線；由此，我們也看到了質譜儀、色譜儀、光譜儀的市場機會。

IoT物聯網，非常豐富。AIoT人工智能物聯網，有AI的加持，很多IoT產品的性能會大幅改善。無論是安防行業，還是場景數字化，�？低�視都希望用合適的技術和產品，包括多傳感器融合的產品，能解決具體的問題。拓展更多IoT產品線，是�？低�視明確的選擇。

HBR中文版：你說最早派產品負責人先去�？底约旱墓�廠觀察，理解工廠、理解制造業，開發出工業應用場景的產品。理解了自己的工廠，就可以理解其他工廠嗎？

胡揚忠：那不是。不同類型的工廠差異很大，我們的工廠屬于3C產品的范疇。其他工廠有各種流程制造的、更加復雜多樣的離散制造。

HBR中文版：這個過程，是�？祹е�自己的技術和產品，去找到安防之外的新客戶，還是這些客戶帶著場景的具體需求找到你？

胡揚忠：兩邊都有。做工業相機的時候，雖然說原來這些場景都已經有了玩家，有國外的大品牌，也有國內公司在做，但是還沒有我們這么大力度在國內市場去做的。

HBR中文版：力度大在哪里？海康作為后來者獲得客戶，憑的是什么？是之前在安防累積的機器感知能力更強嗎？

胡揚忠：投入的人員、研發和營銷，都非常大，靠的是綜合能力。在很多方面，之前先進入的玩家比我們更有經驗，但是我們投入的決心更大，比如在技術迭代、快速產品化、產品可選擇的型號多、更好的成本控制和質量管控等等。投入非常多，更好地滿足了客戶的需求之后，客戶就會更多選擇我們的產品。

HBR中文版：什么時候開始，你覺得�？颠M入更多的工業場景，不僅是對的，而且是能成的？

胡揚忠：中國是制造業大國，國內市場很大，海外已經有很大規模的專業公司，國內還沒有很大的工業相機公司，國內一定會成長起來很大規模的工業相機公司。我們之前的行業積累不夠，有些技術積累可能也不夠，但我們技術迭代的速度更快，能快速彌補技術短板。我們的開發工程師，能到現場去理解用戶的需求，能到現場去解決產品的問題。

面對這么多的工業場景，僅僅靠工業相機不夠，我們需要更加豐富的IoT產品。安防行業也是這樣，也需要更多的IoT產品。2016年開始，我們就開始全面布局電磁波和聲波的各個頻段的感知技術，并陸續推出相關產品。只有更加豐富的IoT產品線，才能更好滿足不同用戶各種場景的數字化需求。去解決客戶的需求，就是在做對的事情。能不能成，那是老天的事情。

HBR中文版：千行百業這么多場景，不同場景的優先級是怎么確定的呢？推進的過程，有一套完整的行動方案嗎？

胡揚忠：希望有一套辦法，我們一直沒有找到。于是，我們用極其簡單的方式，決策權前移，由行業和產品團隊自己決定，自己把握。也成立了多家創新業務公司，獨立運營。后來，我們形象地說，我們的業務是榕樹，就像榕樹有很多樹枝，不必都向上生長，各自可以橫向生長，可以長出自己的氣根，長出自己的生長根。

比如，工業場景下的傳送帶，應用非常廣泛。為了減少傳送帶的故障，保證生產效率和避免安全事故，人工巡檢是目前主流方法。采用什么樣的技術方案可以減少人工巡檢？我們曾用監控攝像頭去看皮帶有沒有跑偏，也用熱成像去檢測皮帶溫度是否升高。很多傳送帶的環境很惡劣，在北方室外零下30-40°C，南方有些地方雨水多，很潮濕，還有的地方粉塵很多，有時大霧，監控攝像頭和熱成像攝像機的維護就很麻煩。5年后，我們發明了光纖聽診技術，正好適合傳送帶監測這個場景，沒有比光纖聽診技術更好、更皮實的解決方案了。這樣，我們也補上了光纖聽診產品線。

HBR中文版：各式各樣的場景，�？颠M入后，算是顛覆式的新技術方案的提供者嗎？

胡揚忠：很多技術都有人在做了。�？低�視不追求顛覆式技術去解決問題，但我們會提供很多不同技術的產品，融合了多種技術的產品，去解決某個問題。我們希望成為場景數字化的集大成者。

HBR中文版：你之前說，企業數字化應該是行業+技術，一定是行業先行，不是技術先行。進入這么多場景、這么多行業，作為安防起家，海康怎么能理解那么多行業？通過讀懂場景，就能讀懂行業嗎？

胡揚忠：我們不是行業專家，不可能很懂行業。我們也不需要精通每一個行業，因為我們是有行業伙伴的，他們懂行業，他們帶來行業的各種問題。比如工業自動化公司，全國就有上萬家，做各種各樣自動化設備，他們要解決他們遇到的問題，我們配合他們就行了。這是一個生態，產業還是要分工。一些大公司的自動化團隊、數字化轉型的團隊，我們作為他們的伙伴就行了。他們有很多想法，在他們的場景里有這樣那樣的需求，我們有沒有能力幫助他們解決一些問題？

比如煤質檢測，原來的檢測方式成本很高、時間很長，有客戶找到我們，能不能做煤質快速檢測？我們就和他們的研究團隊合作，一起去探討這個事情怎么做。我們先摸底自己的技術，理論上是否可行，再做出第一臺設備來一起試點，再做出10臺設備進一步試點，不斷完善，差不多用了三年時間，這個產品打造出來了。

HBR中文版：你說過，當年海康能發展起來，因為整個安防賽道處在一個爆發期。海康現在切入企業數字化的多場景，也是一個爆發期的開始吧。

胡揚忠：企業數字化轉型，是一個非常大的概念。企業場景數字化，是一個持續的過程，即使有些場景已經數字化了，現在需要做更多要素的數字化，需要更高質量的數字化，需要進一步提質、降本、增效，提高生產安全。很多企業意識到，數字化是提升企業競爭力的重要手段，成立了企業數字化團隊。國資委第二屆企業數字化轉型的現場會，2023年的6月27日，在海康威視的桐廬工廠召開。我們相信，企業場景數字化，正要進入快速成長期。

HBR中文版：�？翟诎卜李I域是“安防茅”。按你的說法是小池子里的大魚。那么在企業數字化的大池子里，海康未來會是多大的魚？

胡揚忠：我不知道中國企業數字化，能長出多大的魚。國外有的公司，數字化業務的收入到50億美元、100億美元，甚至300億美元。我們現在不是想自己做多大，而是能夠幫助客戶解決哪些問題。

HBR中文版：那你怎么定義現在的�？低�視？

胡揚忠：AIoT，智能物聯。我們是把場景數字化當做一個重要的業務方向去拓展，先幫助客戶解決一些問題，當然過程中又會有很多新問題冒出來，要一個一個往前拱。

企業數字化不急于算小賬

HBR中文版：在企業數字化的投入上，有人說投入產出比是算不清楚的，但必須投，在投的過程中找到好的投入產出比。另一部分人說，賬算不清楚肯定沒法做。海康的經驗呢？

胡揚忠：對于客戶來說，他的賬是算得清楚的。如果場景數字化，不能給他帶來更好的效益，肯定不會做。用這種方式比那種方式好，他要花多少錢，有什么樣的收益，一個個場景里面都會算得清楚。但對于我們來說，這么多場景，做哪個產品投入產出最高，這樣的小賬本是算不出來的。我肯定想先做能賺錢的場景，但這是個主觀判斷。結果是不是這樣？做不做得出來？能不能做穩定？不知道的。在企業場景數字化的過程中，我們方向明確，就不算小賬了。

HBR中文版：雖然充滿不確定，但你比較樂觀和有信心？

胡揚忠：在場景數字化上做這么長時間的鋪墊，就是在看企業的場景還需要解決什么問題，我們自己能做什么技術。�？迪榷ㄎ蛔约�，我們的技術底座是感知技術、AI、大數據，在這個大方向做更多技術的積累。

過去10年來，�？低�視在自己的工廠做數字化轉型一直是非常堅定的，也取得了很好的效益。比如現在海康的半自動化產線對我們來說可能是最合算的，換型號也很方便。但還是要去做全自動化產線的探索，我們也做了一條全自動化的攝像機生產線，積累這樣的能力對海康來說很重要。如果以后某些型號量很大的話，我們就可以用全自動產線，生產效率就高了。在企業發展過程中，�？底约旱膱鼍皵底只�，沒有急于算小賬。我們相信一分耕耘，會有一分收獲。

HBR中文版：多年來你一直說海康是生存模式�，F在做場景數字化，有過去多年的技術積累，同時業務定位和優勢逐漸清晰之后，海康現在還是生存模式嗎？

胡揚忠：哪家公司安全？沒有絕對安全。生于憂患，死于安樂。就像（邁克爾·波特的）五力模型描述的，競爭是來自各方面的。我們在這樣的一個競爭環境里面，誰都沒有那么安穩，做事情都是膽戰心驚、如履薄冰的。另一個角度，企業生生死死也是正常的，哪有基業長青？但還是要努力，努力多活幾年。

HBR中文版：你一直說，�？祱猿仲�技術創新的錢，特別關注一波一波的技術浪潮。對于現在的大模型時代，你是怎樣的看法和準備？

胡揚忠：當年，移動互聯網思維橫空出世，要把這個行業、那個行業都顛覆了，講故事圈錢，燒錢。

10多年過去了，還是要做自己該做的事情，扎扎實實把事情做好。當下，要賺創新的錢，也要賺運營的錢，�？低�視自己也一直在做提質、增效、降本的工作。

過去幾年大家都很看好AI，實際上AI沒有帶來很好的回報，還是要回到管理出效益。�？狄惨恢北３衷贏I，包括在大模型方面的大量研發投入�，F在慢慢的，在一些提質增效的需求場景找到應用空間。未來，尤其在企業數字化轉型的領域，AI的應用會有持續的發展。

HBR中文版：這幾年技術快速迭代，讓很多公司很焦慮。海康是怎么保持戰略定力的？

胡揚忠：永遠都要回到商業的本質，就是德魯克說的，企業存在的目的就是為客戶創造價值。什么是創造價值？稻盛和夫講的敬天愛人利他，做正確的事，先做正確的人。這個事情是不是對客戶有意義，是不是最好的方式，要做一個基本的判斷。我們哪怕只給客戶提供了一個產品，一個工具，都要回到創造價值上來。這些活，都要從客戶出發，是客戶需要，不是我需要。不斷審視自己，是不是在做正確的人。

HBR中文版：�？档呢攧毡憩F一直很好，基本保持連續的盈利增長，這在技術型公司比較少見，在A股上市公司里面也很出色。這是你們堅持要實現的目標，還是結果？

胡揚忠：它是一個結果，不是設定的目標。�？档慕洜I是“吃著碗里的，煮著鍋里的，種著地里的”。一直都這樣做。最開始做起來是運氣比較好一點。后面再做事的時候，成熟的產品，當下的效益肯定是很好的。做新產品的代價就很大，回報不高。還有很多事情現在只有投入沒有產出。企業要長期發展，研發投入一定要有占比，然后銷售、供應鏈都要為未來做事情。假如績效管理只考核當前財務指標，誰也不愿意做新東西。但這樣做也是有代價的，就會慢一點，不那么狼性，平常心，比較穩健。

�？碉L格與中國企業的未來

HBR中文版：你說過，谷歌、蘋果都不是�？档陌駱樱�你們更希望成為3M那樣的公司�，F在還是嗎？

胡揚忠：對。3M是很穩健的。它底層是基底、涂層、粘合劑技術，它有4個BG，20多個事業部，6萬多個SKU，在很多細分的行業保持領先。3M是我們學習的榜樣，我也希望�？凳沁@樣類型的公司。就像德魯克說的，沒有故事的公司是好公司，很多事情是自然而然的，不用刻意去做。

HBR中文版：你們一直很低調，希望“沒有故事地生長”。但作為行業頭部和上市公司，必然很受關注。你覺得外界對�？涤姓`解嗎？你希望�？到o外界的形象是怎樣的？

胡揚忠：有些不是誤解，是價值取向不同。即使價值觀相同，也會被誤解，不被誤解是不可能的。是否被他人認可，不重要，重要的是自己認不認可自己。在一個動蕩的時期，保持正念，諸善奉行，諸惡莫作。

HBR中文版：�？颠@20多年來，最艱難的時刻是哪些事情？你是怎么應對的？

胡揚忠：以前有過以為是艱難的時刻，事后覺得都很正常。一些事情，我們改變不了。但我們可以改變對待事情的態度。比如說技術，無論環境怎么變化，你就得一點一點去做積累。經營再困難，也要服務好客戶。無論順境逆境，以一個平常心，不悲不喜。

HBR中文版：最后，拋開�？�，你覺得中國企業未來是不是還有實力，它的創新和競爭力還能不能世界領先？

胡揚忠：我一點都不懷疑。

中國經濟現在是有挑戰，但是在眼下這個世界，哪一個國家不都是困難重重？相對而言中國依然是最有活力的國家。持續奮斗的人那么多。中國經濟體本身足夠大，潛力和活力都還在。

HBR中文版：你的信心是邏輯推論出來的，還是從客戶那里看到的？

胡揚忠：我看到的啊。40年來，中國經濟快速成長，整個市場從一塊荒地開始萬物生長。有些長成大樹了，有些是小樹，有些是灌木，有些是藤，有些是草，這個生態還在演變，特別是在當前全球動蕩的時期。即使是一些大樹搶占了有利位置、長得高大但是不夠結實，在暴風雨中轟然倒下，下面有的小樹一定會成長起來。企業有面子、里子和底子，面子是你的收入，里子是你有多少積累，底子是你的能力。中國有一大批有底子的企業，他們的底子正在越來越厚。